The Jens Heitland Show, Folge 242

Die versteckten Kosten unstrukturierten Recruitings (en)

In diesem Podcast spricht Jens Heitland mit Christian Wastlhuber über Recruiting als ein menschliches, und nicht als ein administratives System.
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Christian bringt eine ungewöhnliche Perspektive ein, die durch seinen Hintergrund in Ägyptologie und seine jahrelange Tätigkeit in komplexen Organisationen geprägt ist. Dort hat er beobachtet, wie Einstellungsentscheidungen tatsächlich zustande kommen. Sie untersuchen, warum unstrukturierte Prozesse Klarheit langsam durch Interpretation ersetzen und was passiert, wenn Entscheidungen von Gedächtnis, Instinkt und Verzögerung abhängen. Das Gespräch beleuchtet datengetriebenes Recruiting jenseits von Dashboards und konzentriert sich stattdessen auf Rollenklarheit, vergleichbare Interviews, Verantwortlichkeit und die versteckten Konsequenzen, die entstehen, wenn Struktur fehlt.

Dies ist eine reflektierende Betrachtung über Urteilsvermögen, Systeme und warum kleine Verschiebungen im Einstellungsrhythmus die Ergebnisse im Laufe der Zeit verändern können.

Zusammenfassung
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In großen Organisationen scheitert Recruiting selten laut. Es scheitert leise.

Eine Stelle bleibt länger offen als erwartet. Interviewrunden vervielfachen sich. Stakeholder wiederholen Fragen in verschiedenen Gesprächen. Scorecards treffen Tage später ein und werden dann als die Wahrheit behandelt. Der Kandidat erlebt Inkonsistenz und interpretiert es als Unsicherheit. Das Unternehmen erlebt eine Verzögerung und nennt es „den Markt“.

Das ist meistens nicht beabsichtigt. Es ist ein Muster, das auftritt, wenn niemand das System verantwortet.

Recruiting wird oft als eine Reihe von Aufgaben betrachtet: Terminplanung, Sourcing, Interviewlogistik, Angebotsmanagement. Die Arbeit wird erledigt, aber der Prozess hält nicht. Und ohne einen Prozess, der Entscheidungen festhält, driften sie in Richtung Vertrautheit.

Mit der Zeit wird das Bauchgefühl zur dominierenden Metrik.

Nicht weil Führungskräfte nachlässig sind, sondern weil unstrukturierte Systeme Menschen dazu zwingen, mit dem zu entscheiden, was sie haben: Erinnerung, Eindruck, Geschichte.

Das System hinter dem „Bauchgefühl“.Im Gespräch beschreibt Christian Wastlhuber eine Verschiebung, die viele Führungskräfte kennen. Frühe Einstellungsentscheidungen wurden oft aus dem Bauch heraus getroffen. Die eingestellten Personen waren „in Ordnung“, kompetent, akzeptabel. Aber außergewöhnliche Talente waren selten.

Das ist ein vielsagendes Ergebnis. Das Bauchgefühl wählt in der Regel nicht Exzellenz aus. Es wählt Ähnlichkeit aus.

Wenn dem Prozess Struktur fehlt, füllt der Verstand die Lücken. Menschen vergleichen Kandidaten miteinander, anstatt jeden Kandidaten mit der Rolle zu vergleichen. Die stärkste Erzählung gewinnt, nicht die klarste Übereinstimmung. Und die klarste Übereinstimmung existiert nur, wenn die Rolle diszipliniert definiert ist.

Das Problem ist nicht das Urteilsvermögen. Es ist das Umfeld, in dem das Urteilsvermögen agieren muss.

Ein strukturierter Prozess entfernt nicht die menschliche Entscheidungsfindung. Er gibt ihr eine bessere Grundlage.

‍Daten sind nicht nur Zahlen
‍Datengetriebenes Recruiting wird oft missverstanden als auf Dashboards und Funnel-Metriken beschränkt. Diese sind wichtig: Zeit in der Phase, Konversionsraten, Angebotsannahme. Sie zeigen Reibung und prognostizieren Kapazitäten. Aber Christian hebt eine tiefere Form von Daten hervor, die die meisten Unternehmen übersehen:

Qualitative Daten.

Konstant erfasste Interviewantworten werden auf einen definierten Rollenumfang abgebildet und anhand gemeinsamer Kriterien bewertet. Hier wird Objektivität praktikabel. Nicht perfekt. Praktikabel.

Um dorthin zu gelangen, benötigt der Prozess zwei Elemente, die oft fehlen:
• Ein ordentliches Intake-Meeting, das die Rolle in ihrer Gesamtheit definiert
• Eine konsistente Interview- und Bewertungsmethodik

Das Intake ist keine Formalität. Hier wird Ausrichtung geschaffen.

Wie sieht Erfolg in den ersten 6 bis 12 Monaten aus?
Was sind die unverzichtbaren Fähigkeiten?
Welcher Zusammenarbeitsstil stärkt das bestehende Team am besten?
Was benötigt das Unternehmen wirklich, jenseits eines Jobtitels?

Ohne dies kann das Interview nicht darauf ausgelegt werden, die Realität zu testen. Es testet die Annahme.

Vergleichbare Interviews reduzieren Bias
Eine einfache, aber unbequeme Beobachtung steht im Zentrum dieser Folge: Wenn Interviewer unterschiedliche Fragen stellen, können sie Kandidaten nicht vergleichen. Sie vergleichen Eindrücke.

Hier wird Bias strukturell.

Christian beschreibt eine disziplinierte Alternative. Verwendet dieselben Fragen und dieselbe Fallstudie für alle Kandidaten derselben Rolle. Erstellt Kategorien für die Bewertung. Schreibt die Ergebnisse strukturiert auf. Und schließt Sie die Bewertung schnell ab, solange die Erinnerung noch intakt ist.

Ein Detail sticht heraus, weil es so operativ ist: Wenn Interview-Feedback nicht innerhalb einer Stunde aufgeschrieben wird, ist ein großer Teil des Gesprächs bereits vergessen. Nach einem Tag verschwimmen die Kandidaten miteinander. Die Organisation glaubt, sie sei gründlich, aber sie wird ungenauer.

Die Distanz wächst, dann verhärtet sich die Interpretation.

‍Verantwortlichkeit zählt mehr als Volumen
Ein weiteres wiederkehrendes Muster tritt in vielen Unternehmen auf: Das Unternehmen glaubt, das Recruiting Team „verantwortet die Einstellung“. Recruiting glaubt, der einstellende Manager „verantwortet die Einstellung“. Die Verantwortung wird unklar und verlangsamt den Prozess.

Christians Unterscheidung ist klar:

Recruiting verantwortet den Prozess.
Der einstellende Manager verantwort die Einstellungsentscheidung.

Diese Trennung ist nicht politisch. Sie ist funktional.

Wenn Recruiting den Prozess verantwortet, kann es die Reihenfolge gestalten, Dopplungen reduzieren, Zeitpläne durchsetzen und die Candidate Experience schützen. Wenn der einstellende Manager die Entscheidung verantwortet, bleibt die Verantwortung bei der Führungskraft, die mit dem Ergebnis leben wird.

Dies ist selten, wie Organisationen standardmäßig handeln. Aber so handeln Systeme mit hohem Vertrauen.

‍Die wahren Kosten sind nicht die offene Stelle
Führungskräfte fragen oft nach einer Zahl: Was kostet eine Fehlbesetzung?

Christian verweist auf einen gängigen Richtwert: Eine fehlgeschlagene Einstellung kann ein Vielfaches des Jahresgehalts erreichen, wenn entgangene Produktivität, Ersatzaufwand und Teamstörungen einbezogen werden. Das genaue Vielfache variiert je nach Rolle und Kontext. Der nützlichere Punkt ist, was es aufzeigt:

Die Kosten sind nicht der Fehler. Die Kosten sind der Welleneffekt.

Wenn eine schlechte Einstellung ausscheidet, wird Arbeit neu verteilt. Stress steigt. Krankmeldungen nehmen zu. Das Abwanderungsrisiko erhöht sich. Die Organisation zahlt doppelt und dann noch einmal in der Moral.

Deshalb ist datengetriebenes Recruiting keine HR-Verbesserungsinitiative. Es ist eine Betriebssystemwahl.

KI wird automatisieren, aber sie wird das Urteilsvermögen nicht ersetzen
Die Folgeberührt auch die Zukunft von Recruiting. Christians Sichtweise ist auf gute Weise unmodisch. Er sieht einen starken menschlichen Faktor, der erhalten bleibt.

Technologie wird Terminplanung, Koordination und Teile des Sourcing-Prozesses automatisieren. Sie wird helfen, den Prozess zu glätten. Aber die Definition von Rollen, das Führen von Interviews und die Bewertung von Personen sind immer noch anfällig für Bias und falsche Sicherheit, wenn sie an Tools ausgelagert werden. In Europa erhöhen Vorschriften wie der EU AI Act den Druck, menschenzentriert und bedachtsam zu bleiben.

Es geht nicht um Angst. Es geht um Klarheit. Tools können die Geschwindigkeit erhöhen. Sie schaffen keine Ausrichtung.

‍Eine abschließende Reflexion
Recruiting wird oft als Servicefunktion behandelt. Im großen Maßstab verhält sie sich eher wie Infrastruktur.

Wenn die Infrastruktur unstrukturiert ist, improvisiert jede Führungskraft. Jeder Interviewer fragt, was ihm wichtig ist. Jeder Kandidat erlebt ein anderes Unternehmen. Das Unternehmen nennt es Inkonsistenz. Kandidaten nennen es Kultur.

Sobald die Infrastruktur vorhanden ist, stabilisiert sich der Prozess. Vergleichbar. Vorhersehbar. Und Entscheidungen werden leichter zu verteidigen, besonders auf CEO-Level, wo Beweise zählen und Erzählungen allein nicht ausreichen.

Die Arbeit in großen Organisationen hat Jens gelehrt, dass die teuersten Einstellungsprobleme selten dramatisch sind. Es sind die leisen, die sich wiederholen.

Mit der Zeit lernen Systeme oder sie verkalken.

Und Recruiting ist einer der wenigen Bereiche, in denen eine kleine Änderung im Rhythmus die gesamte Zukunft der Organisation verändern kann.